Kirjoittaja: Marika Koski, asiantuntija Uudenmaan TE-toimisto
Vaikka suurin osa ihmisistä uskoo, että perehdytys onnistuu parhaiten huomioimalla perehtyjän omat lähtökohdat ja oppimistavat, on meillä lähes kaikilla luurankoja kaapissa, jossa perehdytys on tehty asettamalla organisaation lähtökohdat ensimmäiseksi.
Puhumme yhdessä ohjautuvuudesta, valmentavasta esihenkilötyöstä, sisäisestä motivaatiosta ja merkityksellisyydestä, mutta silti useimpien meidän juuret ovat toisenlaisissa lähtökohdissa ja organisaatioissa.
Teoriaa pohjaksi
Redéric Lalouxin Reinventing Organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä -kirjassa esitellään organisaatioiden kehitystä. Punaisista, vahvan johtajan johtamista organisaatioista, siirryttiin meripihkaorganisaatioihin, joissa tärkeää on toistettavat prosessit ja hiearkkiset organisaatiokaaviot.
Sitten jatkettiin kehityskulkua konemaisiin oransseihin organisaatioihin, joita johdetaan tavoitteiden asettamisella ja palkkiolla. Vihreä organisaatio on kuin perhe, joka jakaa yhteiset arvot ja esihenkilöt ovat mahdollistajia eivätkä käskyttäviä.
Sinivihreässä organisaatiossa, joka on vasta tuloillaan, heitetään hierarkiat romukoppaan ja ajatellaan organisaation olevan jatkuvasti kehittyvä organismi, jota ohjaa organisaatiota itseään suurempi tarkoitus.
Saman suuntaista muutosta pois auktoriteettien maailmasta on havaittavissa myös ihmiskäsityksessä. 1900-luvun aikana on siirrytty behavioristisesta ihmiskäsityksestä humanistiseen.
Behavioristisen ihmiskäsityksen mukaan ihminen on palkkioilla ja rangaistuksilla ohjattava toimija, jonka sisäinen kokemusmaailma ei ole niin merkityksellinen. Humanistinen ihmiskäsitys taas lähtee siitä, että ihmisen ensisijainen tavoite on kehittyä omaksi itsekseen, johon puolestaan jokaisella on luovuttamaton oikeus.
Holistinen ihmiskäsitys puolestaan sitoo nämä yhteen. Sen mukaan ihmistä voidaan auttaa kehittymään, jos hänet hyväksytään persoonana, jolla on omanlaisia fyysisiä ominaisuuksia, oma elämänhistoria ja subjektiivinen maailman kuvansa.
Siirtymä poispäin behaviorismista on myös nähtävissä oppimisteorioissa, jossa behaviorismin palkkiot ja rangaistukset ovat vaihtumassa konstruktivismiksi. Konstruktivismissa tietoa ja osaamista rakennetaan kokemuksen kautta, valikoidaan, tulkitaan moninaisesta informaatiosta sekä jäsennetään suhteessa aikaisempiin näkemyksiin ja kokemuksiin.
Emme jaksa miettiä liikoja
Jos pysähdymme hetkeksi miettimään näitä teorioita käytännöntasolla, huomaamme, että kaikki eri tasot ja teoriat elävät arjessamme sulassa sekasotkussa, jossa niiden väliset ilmeiset ristiriitaisuudet ohitetaan sumeilematta niin kauan kuin kaikki toimii tarpeeksi hyvin. Osalla meistä ei ole edes tarvetta aktiivisesti opetella uutta.
Eräs keskustelutoverini uskalsi jopa väittää, että käytämme enemmän energiaa siihen, ettemme oppisi uusia asioita kuin siihen, että opimme uutta.
Vaikka teorian ja tieteellisen tutkimuksen tasolla dialoginen perehdytys näyttäytyy itsestään selvänä valintana, henkilökohtaisella tasolla jaksamme harvoin kyseenalaistaa kaikkia toimintatapojamme ja peilata niitä teoreettisen viitekehyksen kautta. On siis ihan ymmärrettävää, että perehdytyksen suhteen meiltä jokaiselta löytyy jokunen vanhaan opittuun malliin perustuva luuranko kaapistamme.
Sekä henkilökohtaisella että organisaatiotasolla perehdytyskäsityksen juurtumista kuvaa hyvin David Kolbinin kokemuksellisen oppimisen malli. Malli perustuu siihen, että oppiminen edellyttää kokemusten läpikäymistä ja reflektointia.
Pelkästään kokemalla ei opi, muttei silläkään, että pänttää vain teorioita.
Tarvitsemme käsitteitä ja teorioita, jotta voimme ymmärtää kokemaamme. Kokemusten läpikäyminen arvioiden ja etsien uusia näkökulmia, luo oppimista, joka auttaa soveltamaan opittua myös muuttuvissa tilanteissa.
Muuttuva maailma vaatii kykyä ajatella itse ja kehittyä yhdessä
Muutos on nykyään niin tiiviis osa arkea, että jos jäämme odottamaan eksaktia ohjetta jokaiseen tilanteeseen, toiminta hidastuu liikaa, emmekä saa riittävästi asioita aikaiseksi. Muutoksen maailmaan sopii siis heikosti organisaatiolähtöinen perehdytys, jossa jokainen suorittaa saman sapluunan ja tieto ikään kuin kaadetaan ihmisten päähän.
Jos ihmisen omaa toimijuutta ei systemaattisesti tueta perehdytyksessä, on riskinä virheiden pelko, joka lamauttaa ja aiheuttaa tehottomuutta.
Dialogisen perehdyttämismallin ytimessä on näkemys, että perehtyminen on yhteinen matka, jossa sekä perehdyttävä organisaatio että perehtyjä kehittyvät. Vastuu on jaettua. Joku tietty henkilö ei ole vastuussa perehdyttämisestä.
Esimerkiksi jos ajatellaan esihenkilön vastaavan perehdytyksen onnistumisesta, on hyvä ymmärtää, ettei onnistuminen ole aina esihenkilöstä kiinni.
Vaikka esihenkilö olisi maailman paras perehdyttäjä, ei perehtyminen onnistu, jos perehtyjä ei ota vastuuta omasta oppimisestaan. Tai jos on maailman motivoitunein oppija, muttei saa kunnon perehdytystä, on tuloksena pannukakku.
Onnistuminen syntyy vuorovaikutuksessa ja yhteistyöstä eikä yksilöiden toiminnasta.
Dialoginen perehdytys ei tietenkään tarkoita sitä, etteikö organisaatiolla tulisi olla perehdytysohjelmaa. Uuden työntekijän on hyvä tietää, mitä kaikkea hänen on osattava, jotta voi menestyä työtehtävässään. Mutta on äärimmäisen tärkeää, että seurataan perehdytysohjelmaa sekä pidetään mielessä myös uuden työntekijän lähtötaso.
Jos emme huomio uuden työntekijän jo olemassa olevaa osaamista, se voi antaa kuvan, ettemme arvosta häntä. Jos ohjaamme hänet heti kertaamaan asioita, joita hän kokee jo osaavansa, hänen alkuinnostuksensa voi kadota. Nämä ajatusmallit ovat hyvin vaarallisia, koska tiedetään, että tuottava työntekijä kokee itsensä arvostetuksi ja uskaltaa kokeilla uutta eikä tee asioita vain, koska ennenkin näin on tehty.
Toisaalta taas, jos vaadimme liikaa lähtötasoon nähden, voi perehtyjä kokea huonommuutta, varsinkin, jos hän saa palautetta: ”Mitä ihmettä, kyllä nämä asiat nyt pitäisi jokaisen ymmärtää”. Tämä heikentää uuden työntekijän itsetuntoa.
Hyvä itseluottamus on onnistumisen avainainesosa, joten liikaa vaatiminen vaarantaa lopputuloksen. Lisäksi on hyvä pitää mielessä, että parhaat oppijat eivät ole aina sitoutuneimpia työntekijöitä tai toisinpäin, jos oppiminen vaatii paljon, myös työpaikan vaihtaminen vaatii paljon.
Muista kolikon toinen puoli
Sama perehdytysmalli voi aiheuttaa täysin vastakkaisen lopputuloksen. Me olemme erilaisia oppijoita ja sillä todellakin on väliä, missä muodossa tieto tarjoillaan. Jotkut oppivat yksityiskohdista kokonaisuuteen ja toiset kokonaisuudesta yksityiskohtiin. Toiset oppivat näkemällä, toiset kuuntelemalla ja kolmannet tekemällä. Voit tutustua oppimistyyleihin: testaamalla tai lukemalla.
Oikean oppimistyylin huomioiminen voi tuntua monesta perehdyttäjästä lisävaivalta, mutta itse haluan kyseenalaistaa tämän näkemyksen. Koska tarvittava osaaminen pysyy samana, tarkoittaa oppijalle väärässä muodossa oleva tieto lisääntyvää kertaustarvetta tai virheiden riskin kasvua työssä. Tämä hidastaa töihin sisäänpääsyä, mikä useimmiten kalahtaa myös perehdyttäjän niskaan toisaalla lisääntyvinä töitä.
Pahimmillaan tämä voi johtaa siihen, että kun oppimistapaa ei huomioida oikealla tavalla, työntekijä kokee, ettei hän pärjää työssä ja päätyy vaihtamaan työpaikkaa.
Uuden työntekijän etsimiseen verrattuna se, että luentojen sijaan tekee kirjallisia tehtäviä materiaaleista tai ottaa uuden työntekijän heti asiakastyöhön harjoittelemaan, on huomattavasti kevyempää.
Oman kokemukseni mukaan asiakkaat, jotka saavat olla mukana uuden työntekijän perehdytyksessä, ovat enemminkin innoissaan, että saavat auttaa kuin kiukuttelevat hitaammasta palvelusta.
Mielestäni tärkeää on myös nähdä perehtyjä heti ensimmäisestä päivästä osaamisensa suhteen arvokkaana. Perehdytykseen on aina hyvä liittää joku tehtävä, jossa uusi työntekijä saa näyttää osaamistaan ja kokea auttavansa muita eteenpäin.
Lisäksi on hyvä huomioida, että uusi työntekijä katsoo kaikkea aluksi ulkopuolisen silmin ja voi sitä kautta tuoda kehitysideoita työyhteisöön, jossa on jo sokeuduttu omalle tavalle toimia.
Kun perehtyjän näkemyksistä ollaan kiinnostuneita, hän saa itseluottamusta tarttua tulevaisuudessakin toimeen eikä koe olevansa riippakivi, joka ahdistelee muita osaamattomuudellaan.
Onnistunut perehdytys on yhteinen asia
Tärkeä osa perehdytystä ovat myös tiimikaverit ja heidän sitoutumisensa uuden työntekijän onnistumiseen työssään. Mitä enemmän koko tiimiä sitoutetaan perehdyttämiseen, sitä tutummaksi työkaverit tulevat ja uusi työntekijä oppii erilaisia tapoja tehdä työtä.
Jos perehdytyksestä vastaa vain yksi henkilö, tämän henkilön systemaattiset virheet toistuvat perehdytettävän toiminnassa.
Toisaalta kun näkee erilaisia toimintatapoja, on helpompi löytää itselle sopiva tapa toimia. Varsinkin asiakaspalvelussa tärkeämpää lopputuloksen kannalta on toimia itselle luontevasti kuin tietyn tiukan sapluunan mukaan.
On kuitenkin tärkeää, että perehtyjä saa tarvitessa sen yhden ihmisen, jonka kanssa pallotella asioita, jotka hämmentävät ja seurata edistymistä. Tämän henkilön ei tarvitse olla esihenkilö vaan ihan kuka tahansa tiimistä kelpaa. Kyseessä voi olla tuutori tai vaikka mentori.
Tärkeintä on, että yhdessä määritellään, millaisia tarpeita molemmilla on organisaation tarjoamien reunaehtojen sisällä ja että perehdytys viedään yhdessä onnistuneesti maaliin.
Tulevaisuuden työelämän tärkeitä taitoja ovat World Economic Forumin ennusteiden mukaan: kompleksinen ongelmanratkaisu, kriittinen ajattelu, luovuus, oppimisen taidot, sosiaaliset taidot, päätöksentekokyky. Dialoginen perehdytys tukee kaikkea tätä.
Onkin äärimmäisen tärkeää, että tiedostamme omat perehdytysluurankomme ja kiinnitämme entistä enemmän huomiota siihen, että perehtyjä tulee nähtyä arvokkaana osana ja kehittymismahdollisuutena organisaatiolle eikä tiettyyn lokeroon laitettavana palasena.